数日前，奇瑞汽车董事长尹同跃低调抵达英国伦敦，会见了捷豹路虎首席执行官拉尔夫·斯佩思。参与会谈的奇瑞捷豹路虎常务副总裁朱国华不肯透露更多信息，他只是简单地说，讨论的主题是2025年的事业规划。

       中国媒体可能更关心捷豹路虎在中国近期的麻烦。捷豹路虎在中国的合资公司——奇瑞捷豹路虎汽车有限公司（下称“奇瑞捷豹路虎”），原本被认为会是捷豹路虎的中国引擎，但首款国产车极光上市3个月后却是麻烦不断，不仅没有推动捷豹路虎在华销量攀升，反而引发外界对新合资公司诸多质疑。

       一时之间，“国产极光定价失败”、“捷豹路虎在华重蹈奔驰和北京奔驰双轨制覆辙”等言论喧嚣日上。

       一猫编辑认为，新公司创立初期难免会遇到困难，国产极光上市未能快速上量，一方面是因为国产车需要一定时间获得市场认可，“3.15”进口极光变速箱召回、汽车市场整体下滑、豪华车市场产品下沉等事件的影响也不可低估。

       综合捷豹路虎的品牌积淀、产品规划、中国市场长期趋势等考量，奇瑞捷豹路虎未来依然有着不错的市场机会，但它需要时间来建立可靠的企业品牌形象，就像华晨宝马创业初期的经历一样。

       与眼前的困难相比，捷豹路虎和奇瑞汽车都没有全球化和合资合作的经验，这或许是合资公司更大的挑战。奇瑞捷豹路虎需要快速建立可靠的运营体系，并尽可能地缩短管理和文化融合的时间。其中一个重要课题是与捷豹路虎（上海）贸易有限公司（下称“捷豹路虎中国”）的良性协作，避免奔驰中国与北汽奔驰内耗的历史重演，平稳度过奇瑞捷豹路虎的成长期。

捷豹路虎走出英国

       2008年被福特抛售给印度塔塔汽车集团时，捷豹路虎一度被认为将像悍马和萨博一样死去。在福特汽车旗下的19年里，捷豹路虎从明星公司变成“英国病人”。直到被出售前的2007年，捷豹路虎当年还亏损了15亿美元。

       2008年，印度塔塔以23亿美元的价格收购捷豹路虎，将二者合并为一家公司，并赋予捷豹路虎独立的运营权。

       联想到印度曾是英国殖民地，捷豹路虎归顺印度塔塔颇有些独特的味道。有意思的是，印度塔塔集团前主席拉坦·塔塔似乎特别热衷于收购英国公司。拉坦·塔塔在任期间，塔塔汽车收购了捷豹和路虎品牌、塔塔钢铁收购了欧洲最老牌的英国哥鲁斯钢铁集团、塔塔茶业收购了著名的英国泰特利茶业——塔塔集团对英国制造业的总投资达到160亿英镑。

       当然，拉坦·塔塔并不是处处摆阔的富二代，在印度商业界，拉坦·塔塔被认作神一样的存在，他所主导的投资极少失败，善于公司运营，所投项目大都产生不错的收益。

       正如2014财年，塔塔汽车大多业务表现不佳，但依靠捷豹路虎公司的业绩，它的股票累计上涨约45%。从2010年开始，捷豹路虎每年为塔塔集团产生10亿英镑以上的利润。同时，捷豹路虎还比收购前增加了超过1万个工作岗位。反倒是塔塔汽车在印度本土出现颓势，如果捷豹路虎这一重要布局，塔塔汽车可能远没有今天这般光鲜。

       换了新东家的捷豹路虎就像打了鸡血，销量一路攀升。2010年捷豹路虎全球销量23.25万辆，至2013年销量已攀升至42.50万辆，增近二十万辆，以22.3%的年均复合增长率增长。捷豹路虎在华销量过去几年每年都保持30%以上的增长，2014年在华销量超过12万辆，是中国豪华车市场第二阵营的领跑者。

       2013年，捷豹路虎提出前所未有的销量目标：2020年全球销量75万辆，挑战宝马、奔驰和奥迪。这个目标相当激进，对整个捷豹路虎的管理体系也相应做出要求。从20万辆到40万辆，也许可以坚持地区化公司的做法，将进口车发售到不同市场；但想要接近宝马、奔驰的水准，就必须实施全球化的布局。

       过去几十年里，捷豹路虎的产品虽然在欧洲、北美和亚洲汽车市场都有销售，但工厂全部在英国；区域市场的布局也不如奔驰、宝马、奥迪完整，销量核心区域主要是三个国家：中国、英国和美国。以2014年为例，排在第一的是中国（12.2万辆），第二位的是英国（8.3万辆），第三是美国（6.7万辆）。简言之，捷豹路虎还算不上严格意义的全球化公司，更不是“世界性的品牌”。

       这是捷豹路虎一期投资109亿元、计划总投资175亿元在中国组建合资公司的背景——在中国实现本地化制造和销售，是捷豹路虎迈向全球化地第一步；也是捷豹路虎达成全球75万辆销量目标的关键棋子。

       由于中国的国家政策，捷豹路虎必须找一家中国公司合资才能“落地”，因此就有了奇瑞捷豹路虎合资公司。已经建成的常熟工厂，一期年产能按照13万辆产能设计，相当于捷豹路虎中国2014年的全年销量。极光之后，第二款国产车型发现神行也即将下线。

       按照拉尔夫·斯佩思的计划，捷豹路虎2016年还会在美国设厂——正如之前所说，印度塔塔入主后，捷豹路虎迸发出前所未有的活力和积极的攻势。 

重新定义奇瑞捷豹路虎

       或许在捷豹路虎看来，最便捷的办法就是在中国设立一家代工厂。在与奇瑞进行合资谈判时，捷豹路虎就流露出这一意图。

       2010年7月，捷豹路虎在中国成立销售公司（捷豹路虎中国），统一负责两个品牌的销售渠道管理，原本在华相对独立运作的捷豹和路虎品牌实现统一协调管理。如前所述，捷豹路虎中国推动了两个品牌在华销量快速攀升，并建立起200多家经销商网点。现实角度出发，在中国设立一个工厂，将车辆卖给捷豹路虎中国对捷豹路虎而言最为有利，既便于品牌和销售的掌控，又独享了销售的利润。

       寻找合作伙伴期间，捷豹路虎曾向包括奇瑞在内的潜在合资伙伴发出了一张“调查表”，内容包括 “是否确认销售将来由捷豹路虎来负责”，“是否确认品牌由捷豹路虎来负责”，“是否确认经销商渠道管理由捷豹路虎来把控”等50项关键问题。（据《汽车商业评论》）

       按照此调查表上的要求，合资公司实质上就是捷豹路虎的“代工厂”，没有研发，不干涉品牌，也没有销售，只负责装配并将车辆卖给捷豹路虎中国的销售公司。

       但中国的产业政策并不允许这一情况发生。多轮谈判博弈后，捷豹路虎做出让步，双方22项合作主要原则得以确立，同意成立50：50合资公司，奇瑞捷豹路虎拥有销售、生产、采购、财务、人力、IT、公关、法务8大职能，是一个完整职能的公司。

       核心人事安排上，奇瑞汽车副总经理（现为常务执行副总经理）陈安宁担任公司董事长，原奇瑞汽车战略规划部部长朱国华任常务副总裁，捷豹路虎采购部部长百润出任合资公司总裁，采购、销售和产品开发这三大重要职能的副总裁由外方派人担任。

       事实上，如果最终的谈判结果是奇瑞捷豹路虎放弃销售权，沦为代工厂，那么本次投资很难称得上是成功。中国无论产业政策、地域广度和需求多元性，都堪称是全球最复杂的汽车市场，在中国实现成功的本土化，对捷豹路虎进军其他市场大有裨益。

       以通用、福特为例，两家公司在中国大获成功，与其说是因为产品有多强，不如说是从制造、研发、人才到营销在中国进行了充分的本土化。通用和福特都在中国进行了巨额的投资（建设工厂，投放丰富的产品），针对中国市场开发新的车型，以合资公司为主体实施从研发、制造到销售的一体化。虽然通用和福特在中国也设有通用汽车（中国）投资有限公司、福特汽车（中国）有限公司，但它们的职责被弱化为母公司在华的投资主体和办事机构，产品制造与销售甚至研发，都由本地化的合资公司来完成。过去几年里，丰田、标致雪铁龙等公司也在学习这一做法，尤其是研发的本地化投资加大。

       也许中国的产业政策对外资公司不算公平，但捷豹路虎可能已经意识到，以中国合资公司为主体耕耘中国市场并不只是为了满足中国政策，而是为了顺应其自身全球化和中国本土化以及进一步在中国扩张的需求。

国产极光的挑战

       国产极光2月1日上市，售价44.8-58.28万元，3月左右发车到经销商。上市销售不久，终端即出现10万元左右的降价幅度，因此被质疑为“定价失败”。另有消息称，国产极光上市前，经销商大量囤积进口极光，类似于2010年利星行阻击国产奔驰E级，不过多家捷豹路虎经销商否认了这些说法。

       “国产极光降价主要是因为之前进口极光价格降了10多万，客户过来买车，说你进口极光都降了这么多，国产极光凭什么不降？而且你看ABB（奥迪、奔驰、宝马）产品下沉得这么厉害，整个豪华车市场的价格竞争非常惨烈，在这种环境下你不降价用户立马就走掉了。”上海一家捷豹路虎4S店销售经理说。

       关于囤积进口极光的问题，上海6家捷豹路虎经销商悉数否认，原本规划的进口极光保留高配车型，与国产极光搭配销售的方案也没有执行——市场上现售的仅为国产极光，换言之，进口极光彻底为国产极光让路。

       关于国产极光的定价问题，上述销售经理出乎意料地赞同厂家的策略：“极光是路虎揽胜家族的产品，揽胜又是路虎产品谱系中最高级别的系列，从定位上来说，极光的竞品是瞄准奥迪Q5的。因为路虎是英国皇室的座驾，这种品牌积淀决定了路虎的同级车售价比奥迪高5%。如果极光的定价降低到30多万，那就不是路虎揽胜极光了。”

       反思国产极光上市滞销，除了315进口极光变速箱召回（部分消费者因此退掉销售订单）、豪华车市场整体下滑、价格战加剧等“非抗力”不利因素外，上市前没有做充分的前期传播和预热可能是一个问题。国产极光仓促上市，不少用户到店看车时发现车尾“奇瑞路虎”的尾标，才知道国产极光的推出。

       对于悬挂奇瑞LOGO的国产极光的品质，销售顾问无法用“品质比欧洲版还好”来回应消费者，因为这与之前强调的进口品质相违背。终端销售顾问最常用的销售话术是“奇瑞捷豹路虎只是代工生产，品质和欧洲一样”，但这样国产极光的品牌溢价被降低。

由此反推，问题可能出在“联合市场销售与服务机构”IMSS上。

 IMSS规避“奔驰式”内耗

       2014年5月，奇瑞捷豹路虎和捷豹路虎中国联合成立IMSS，负责捷豹路虎国产与进口车的市场销售与售后服务。

       IMSS是一个非法人的机构，共有路虎品牌、捷豹品牌、销售和售后四个功能块。人员构成上，奇瑞捷豹路虎和捷豹路虎中国基本按照1：1的配比搭建，目前共有约300人。整个机构由两位副首席营销官来负责。四个功能块的负责人则是由奇瑞捷豹路虎和捷豹路虎共同派出，两位对两位。在最新的人事调整后，毕少朴（Mark Bishop）被任命为IMSS总裁，来自奇瑞捷豹路虎的胡俊提升为常务副总裁。

       按照奇瑞捷豹路虎的中长期定位，最简单易行的办法是奇瑞捷豹路虎全盘接收捷豹路虎中国的销售服务职能和经销商渠道，正如东风雷诺成立后全免接管雷诺中国销售职能，经销商渠道全部改换旗帜。但捷豹路虎中国的特殊性在于体量太大，在华的销售及渠道均是捷豹路虎中国主导下建起来的，将主导权立即切换给新成立的奇瑞捷豹路虎，有可能存在风险。

       成立IMSS是一个折中的办法，设计的出发点是既不损失当前的进口车销量规模，又帮助奇瑞捷豹路虎逐步熟悉销售业务和经销商渠道。

       但这个架构的难点在于人员先天性地被分为两派，代表两个不同的利益主体。屁股决定脑袋是一个很好的比喻，虽然双方的愿景一致，但捷豹路虎中国作为一家贸易公司，进口车销量是最重要的考核；奇瑞捷豹路虎的员工可能更关注国产车的推广和销售。

       百润称IMSS中不论来自何方的员工，都是以一个团队的方式进行考核，进口车和国产车放在一起来考核，“我们的考核实际上是共同进行的，不分合同关系共同进行。”但当捷豹路虎中国和奇瑞捷豹路虎的业务发生冲突时，很难说双方不为自己的利益考虑。如同国产极光上市前预热不多，外界猜测原因就是为了避免对进口极光产生冲击，实质上依然是进口极光和国产极光没能做到合理衔接。

       此外，IMSS还存在职能划分、支持部门配合、人员考核评定等具体的管理问题，这些问题虽小，但拖累整个系统的运行效率和行动一致性。

       捷豹路虎在华当前的状况有点类似于7年前的奔驰中国和北汽奔驰，但诸多细节之处已经体现出截然的不同。如国产极光上市后进口极光果断停止发货，让路给国产产品；又如经销商资金压力紧张，IMSS迅速决策改变商务政策，缓解经销商资金压力——IMMS联合营销机构始终没有注册公司，只是虚拟的实体，这也意味着未来奇瑞捷豹路虎更大程度接管捷豹路虎在华业务的可能性。

       175亿元“天价”投资、多款国产车快速导入并果断替换进口车、成立IMSS等，已经充分表明捷豹路虎依托合资公司做强中国市场的决心。国产极光上市后暴露的种种问题，虽不如奔驰中国与北汽奔驰在2010年时那般冲突激烈，但也反映出两个缺乏充分经验的公司，摸索与博弈并行的过程。

       反思奔驰中国和北汽奔驰过去长达数年的内耗，根本原因并不在于利星行这样一家强势经销商对北汽奔驰的干扰，而是奔驰德国总部的决策失误，导致奔驰对中国业务失去了掌控。这值得捷豹路虎和奇瑞汽车给予充分的重视。