“我计划去创造一个新的本田。”在7月6日的东京，本田媒体沟通会上，新任社长八乡隆弘如是对在场的新闻媒体发出宏愿。

       近些年来，日企高层们谨慎、谨慎再谨慎的惯例风格，让八乡的“豪言”有些出人意料。但这样的一幕，又多少让人想起曾经那位总是口出狂言，但最终都会把狂言实现的的本田公司创始人——本田宗一郎。自那时起，本田品牌便树立起了让人们充满敬仰与崇拜的光辉形象。

       如今的一幕，颇有一番当年的味道，不仅是八乡的豪言，更因为八乡的社长继任打破了本田一条不成文的规：凡继任社长者，必有担任本田技术研究所社长的经历。

本田的不成文规定与日企的枷锁

       2015年1月，身在中国的本田常务执行董事八乡隆弘接到了一个国际电话。打来电话的是本田社长伊东孝绅：“希望你接任社长”。八乡当时虽然“非常惊讶”，但表示愿意接受。本田新任社长的人选就这样敲定。

       八乡之所以感到惊讶，估计与本田内部一则不成文的规定有关：“本田社长由担任过技术开发子公司——本田技术研究所社长的人员担任”。

       本田技术研究所是本田负责研发的组织。本田一定比例的销售额要作为委托研究费，支付给本田技术研究所。而对通常的汽车企业而言，扮演核心角色的研究开发团队大多设置在总部内，本田的体制别具一格。既为本田全资，又独立于本田。“通过与总部分离，实现不受眼前业绩左右的自由研究环境”的构想出自于辅佐本田宗一郎的藤泽武夫之手。正是这样的设计，让本田成为了一家“以技术为品牌根本”的研发、制造型企业。

       这样对技术的执着与追求，在笔者看来并无任何瑕疵，甚至得到了笔者的尊敬。但从体制的角度出发，过分执着于日本本部的技术研究所，对于经济全球化的今天是否是一个完美的条件？这里笔者想举出一些反例。 

       进入21世纪后，日本企业仍旧在一段时间内继续了他们往日的辉煌。但在2008年以后，如松下、索尼甚至曾经获得日本最高市值的任天堂等日本最为骄傲的企业，突然感受到了世界的冷落。那些曾经的手下败将如苹果、三星甚至是中国的华为都陆续登上世界的舞台，获得了曾经属于日企的风光。究其原因，笔者个人认为，日企太过执着于对日本、美国等有限市场的诉求，而没有意识到整个全球市场发生的变化；自身的创新过于拘泥在原有领域的改进，而忽略了互联网与经济全球化背景下，一切以用户需求为核心的变革。致使自己即使已做到自身领域中的最优，却被来自不知名领域的对手打败。任天堂高管曾经说过这样的一句话：“我们最大的竞争对手不是索尼的ps与微软xbox，而是苹果的iphone。”这样的感慨也是源于此。

       再加上金融危机后，全球经济秩序剧变。美、日、欧为主题的消费市场逐渐衰退，以中国、印度、俄罗斯、巴西等金砖国家为首的新兴市场逐渐兴起。全球市场需求也产生了巨大的变化，所以着眼全球市场需求，而不仅仅是少数市场的战略变更势在必行。

伊东孝绅的“六级体制”

       作为本田汽车的带头人，前任社长伊东孝绅对此并非没有准备。作为带领本田成功渡过金融危机、日本海啸、泰国洪水、日元贬值、全球经济衰退等难关的带头人，伊东孝绅也给全球经济形势剧变背景下的本田，设计好了一条“康庄大道”——世界六级体制。

       伊东接任本田社长，恰是在2009年6月——全球经济衰退的正当口。“那不是单纯的低迷，而是世界经济秩序发生变化的时期。在那之前，汽车产业以发达国家为主导，就本田而言，是以日美市场为主导，两处的销售额相当可观。然而，进入全球经济衰退之中，发达国家的经济规则开始变异，相对而言，新兴市场国家则进入了有主张的年代。”伊东孝绅曾经如此对媒体表示，“本田向全世界销售汽车。摩托车业务由来已久，汽车业务也早就开始。虽然当初也有过只要把销售给发达国家的商品，搬到新兴市场国家就能畅销的时期，但并不长久。我们讨论的结果是：如果不努力在各个地区赢得消费者的喜爱，本田就无法获得持续发展。”

       以世界经济秩序发生了变化为前提，伊东大胆改革了本田的业务结构。他改变了本田依赖日本和北美市场的业务结构，把世界分成六极（日本、中国、亚洲、北美、南美和欧洲），并向能依照各地市场需求快速投放商品的体制转换。他给这六个区域大胆放权，在核心的研发领域，从总部派遣经营在当地建立研发中心，针对当地市场需求进行适应性研发。在生产层面，大力建设工厂，向海外大胆转移生产线，力争做到“地产地销”。这样的举措，不仅改变了如在中国市场上修改一个螺丝钉都要返回日本总部验证的超长决策时间，提高了决策效率与目标市场适应性，更增加了抵御个别市场如日本海啸等特殊事件，本田整体的抗风险能力，这些都为本田成功渡过巨大危机奠定了基础。

本田的“积怨”

       但这样的变革并非完美无瑕，在看到了新兴市场潜力的基础上，伊东孝绅于2012年公布了一项现今令他后悔的决定：“本田在2016年财年实现全球销量达到600万辆以上，巩固六级市场中的发达国家业务，让新兴市场国家实现飞跃式发展”。

       事实上，2011财年本田全球销量为248万辆，为达到600万目标，本田须在5年时间内将销量提升2.4倍，但这样的“梦想”本田并没有完全做好准备。

       一方面，六级制将本田日本研发中心的人才抽掉了很多去支援其他五级建立研发中心，设计适应性车型。一方面，本田还要尽可能的拉长产品线，以适应新兴市场对于不同产品的个性化需求。虽然从方向上，这样的做法并无错误。但从人才的使用上，伊东多少有些操之过急。

       深入本田企业内部，总能够听到来自基层员工的抱怨：“这个项目还没有做好，下一个项目接踵而至，而且不少同事都被抽调到国外，我们缺人缺时间，自然结果会受影响。”

       最重要的是，研发与验证人员的精力疲于应付市场热销车型的研发，却忽略了能给消费者带来惊喜的崭新商品和技术，而这恰恰是本田曾经成功的最核心源头。那些诸如NSX、CIVIC Type R、S2000等让人激动不已的产品名称早已从本田的产品线上消失多时（新一代NSX、CIVIC Type R、S660等产品在笔者发稿时已经发布），取而代之的是飞度、思域、雅阁、CR-V等大众型畅销品，本田的产品正渐渐失去“棱角”。

破格社长=“好人八先生”

       破格提拔八乡隆弘作为本田的新一任社长，恰恰符合本田当下变革的主题。但八乡的优势并不仅仅在“破格”二字。

       “他是个好人。”无论是本田内部，还是客户企业，在谈到八乡的时候，都会先冒出这句话，八乡的正直人品在他履职过的地方都有口皆碑，并很多他的同僚都亲切地称他为“八先生”。本田董事长池文彦表示，八乡隆弘性格随和，这将有助于改善公司内部沟通。“他善于倾听人们的心声。”池文彦说，“公司的氛围将会改善。”

      当然好人缘只是八乡成为社长的原因之一，另一方面源自其丰富的一线经历：他曾经担任过全球核心车型“CR-V”第二代的开发负责人，事过采购业务，并且拥有在美国、欧洲、中国等地任职的丰富海外经验。

      2010年就任本田采购二部部长，2011年调动至从事生产的铃鹿制作担任所长。2012年作为欧洲子公司的副社长实施业务清算。从2013年开始，在长期达不到目标的中国担任生产统括负责人等。在中国其核心业务是SEDB，即着眼于产品制造的上游，也就是将产品的开发、零部件采购等环节进行全面本地化。在中国本土进行研发的凌派与在日本研发但专门为中国市场打造的杰德，两款产品在中国获得成功，都与八乡有着密不可分的关系。可以说，八乡隆弘的每一步，都是本田全球化战略的重要领域。在关键领域的“接地气”是八乡走向社长之位的关键基石。

      良好的人缘可以对目前内部存在罅隙的本田进行顺畅的沟通与整合，而融汇全球化与丰富一线经验的广阔视野给予了八乡对于全球重点市场需求的独特理解，这刚好契合伊东的经营方针：对六级化体制进行进一步的贯彻。

破格社长与本田的破壳待变

       “创造革新性商品和技术，进一步发展世界六极体制”是八乡在东京的媒体见面会上提出的任职思想。

       在7月6日的东京，八乡隆弘用一招“合纵连横”卸下了众人对于“六级体制”的部分不满。打通六级，在全球范围内综合运用各区域的生产能力，推动区域之间的优势互补。运用弹性生产体制，致力于最佳的生产分配。

       以汽车领域为例：未来将从日本供应北美市场的Fit和欧洲市场的Jazz。5门款Civic（思域）从欧洲供应其他地区；CR-V从加拿大供应欧洲市场。

       另一方面，一直束缚着本田的“600万蛋壳”将被打破。八乡隆弘对于这一数字曾表态“很难实现”，此次更是强调相对于具体销量数字，本田未来追求的是“打造独具本田特色的、富于挑战性的汽车制造业务”。

       新品S660被作为特殊案例被八乡提及。本田设计这款跑车性质的轻型机动车始于年轻同事提出的“我想生产这样的跑车”的建议。如此遵从轻人梦想、并大胆让年轻担纲的尝试，与以往“唯大量市场需求方可立项”、“唯全球车型才能生产”的惯例大相径庭，在当下的本田内部和日本国内受到相当大的好评。

      但此次八乡的对外宣讲，并未透露任何调和人才不足与项目过多的具体方案，也并未在几大重点区域战略调整方面透露过多的信息。如何协调日本总部与海外分部在研发、制造、销售上的分歧仍然考验着八乡及其团队的智慧。

       不过，本田的历史是在危机中绽放光芒的写照。在困境缠身的今天，如果本田能够通过理想的信念和魄力，打开突破口，那说不定今日破格的社长就是本田通往下一个腾飞的转折点。（来源：网易汽车 作者：鲍家翔）