一个企业的强大，一定不是一个人的强大。老头子是一个不可多得的技术奇才，以一人天才能力而撑起了本田公司早期的发展，并有销量奇才的藤泽武夫的加入，两人完成了本田公司从无到有，从草介到入流的过程。不过早在1960年，本田便已开始思考“用什么方法才能架构一个不断提高整体能力的集团呢？”

       据接触过两位核心领导人的员工回忆，不论是老头子还是藤泽先生，都拥有“马上就被看透内心深处，被剥去所有伪装”的洞察力。在人才制度还没有被完善起来的早期，对年轻人的洞悉和充分信任，给予锻炼机会，让年轻人总是因为被信任而充满干劲。也正是这种唯才上用的做法，使得公司在每一个重大发展上都有能够撑起一片天的人才。

       老头子和藤泽先生深知人才对于一个企业的可持续发展有着多么重要的作用，在本田公司成立10年之后便开始考虑人才制度。在1960年便推出了“我的记录”鼓励每一位员工自我能力的鉴定和发觉，并在本车间公开公正地评价每一个人的努力，发现了被埋没能力的员工，便给予合适的发展机会。此后也发表“编制资历表”用以保障员工在企业内部的晋升。

       在创业的第三个年头，受到同乡人游泳选手古桥广之进在日本游泳锦标赛的1500米自由泳比赛中，古桥广之进超过了伦敦的冠军纪录40秒以上，创造新的世界纪录影响，老头子开始将“世界第一”之类的话放在嘴边，并且在实际中思考如何达到这样的目标。

       在当时的人们来看，连脚跟都还没有站稳，“站在破落的街道工厂里的老头子，说些不久的将来我们要成为世界第一”之类的话，就好像痴人说梦。不久之后“世界第一，才是日本第一”这样的违背常规逻辑的话也被提出。老头子式的超越模式正在启动。将世界级赛事作为新点子、新技术的测试场合，正是这段时期的事。

       在国内也参加浅间车赛这样的赛事，在竞技中看到本公司的产品与获得第一名的雅马哈的差距，到现场观战的老头子也没有冲车手发火。在不断的磨练中改进产品，将赛场上已经表现稳定的技术应用到民用的量产车上也成为企业的习惯。

       在赛车事业上的成功，不仅使本田技研在技术、产品研发能力上提升，达到世界顶级水平，同时也影响着世人对本田技术的认同和产品的认可。而仅仅有一流的技术和出色的产品还无法成为实力雄厚的跨国企业。本田今天的成功，还有赖于它拥有像藤泽这样的坚持“为自己举起火把”的营销人员。

       藤泽先生曾有著作名为‘用自己的手举起火把’。解释起来便是：‘灯光如果不是自己拿着就无法向前走，用他人的灯光走路不过是追随别人而已。既不会迷路，也不会绊倒，但领先是做不到的’。用销售网络来说就是利用现有的东西不会有真正的生意来做。“用我们自己的思想方向创造能够充分开展业务的销售网络”是藤泽的一贯的销售网战略。”

       短暂的2个小时，在本田博物馆走马观花式地看了一遍，遇到一些学生自发组队来参观，也有家长带着孩子来的，另外还有一些上了年纪的人在某个车面前长时间地驻足，然后露出欣赏的表情。对这些一生可能只有一次擦肩而过的机会的人，似乎能感受到对方对于这些陈列在博物馆里的产品，有些特殊的情感，来不及找翻译来谈上几句，就这样匆匆地就离开了。

       我当了5年的本田中国车主，包括我的家里人，身边的很多朋友都是本田车主，但在参观本田博物馆之前，我并未觉得“H”车标后面所蕴藏的那些道不尽说不完的故事，身边的朋友们其实有一大部分是稀里糊涂地就买了这款车，用着用着觉得还不赖这样的感受。说实在，在中国，我们所知道的关于本田的东西太少，以至于算不上对这个品牌有什么忠诚度。

       我们可以说我们喜欢这个品牌，但不是真正的喜欢，我们和它缺少沟通。有时候本田的车主，对于本田这个品牌谈不上一点认知。哪怕到了经销店，这个代表品牌与顾客接触最多的地方，也算是顾客的归属的地方，我们也只是简单的进行购买、维修/保养或是续保这样的“实事”，偶尔还会因为忍受不了销售人员、服务人员过差的服务大吵一架或者是心里面很不满。三个喜悦？不好意思，我不懂你在讲什么。

       相比之下，在中国作为消费者的我们，感受到的本田是汽车销售与购买的简单的关系，再多也谈不上了。本田是一个充满干劲的企业？好像和我没有关系呀。所以才会在博物馆归来之后，心里面有点空落落的吧，让我记起小时候获得一个糖果罐，以为里面是满满的各种口味的糖果，打开却发现只是一个空罐。