在出发前的好多年里，直到我抵达本田位于日本枥木县双环赛车场的博物馆参观之前，我都认为本田就是这样的企业：“技术宅”、“稳妥”、“什么东西都要有十分的把握才这么做”。以前我和朋友聊天，偶尔也会说“本田就是保守”之类的话，不过当我在博物馆中游走，感受当年的本田宗一郎从一个废墟中建起本田技研，扩张业务，积极参加赛事，将眼光提高到世界高度，说些“梦”一样的话，直到本田成为世界级公司。不知不觉中，我放下早已熟知的“本田”，走进1946年开始的本田最初的50年，试着了解真正的HONDA。

      今年5月份，在福布斯杂志公布的全球实力最强的汽车企业排名中，本田汽车以销售额1171亿美元位居第七，在通用、日产及拥有百年历史的标致雪铁龙之上。谁曾想，这家在二战战败国的日本仅仅用70年时间发展起来的企业，竞是一个当初失业赋闲的“老头子”一手打造起来的？

       在创建本田HONDA这个品牌之前，富有手艺人天赋的本田宗一郎通过在东京向名师榊原学习车辆维修掌握了大量机械知识，也曾获得榊原的肯定在浜松老家开了摩托维修的分店，辗转创业制造活塞环成为丰田汽车的供应商。当公司经营上了轨道，从业人员也增至2000人之后，在太平洋战争爆发之后工厂遭到炸毁，作为创始人的本田将股权转让给丰田后成为失业人员，终日游手好闲。

       失业后热爱发明的本田仍执着于制造业，也曾多次尝试东山再起，从研究制盐机到冰糖制造机，再到重建工厂制造磨砂玻璃，每每也轻易放弃。终在1946年底发现了自行车辅助动力的可行性，开始了在车辆制造上的创业，既而经营本田技研，因为对技术的精通和对需求的准确把握，还有一惯的自主作风，被当时的本田人亲昵地称为“老头子”。

       最初10-15年的本田技研，因起步比国内其他自行车/摩托车制造厂商晚，走得加倍艰辛，在已成为废墟的活塞环旧厂址重建的工厂简陋且落后。不过从这一时段起，老头子用自己的理念，将这个公司培养起来，并打造成世界级的企业，他是怎么做到的呢？在博物馆中的每一款过去的产品，都在诉说着不同时期，HONDA不变的坚持和在不同的环境中专注的不同目标。

       技术员出身的老头子对产品有着自己的矜持，从产品的设计之初，就站在使用者的角度考虑，认为论与产品的接触时间来算“设计师最短，维修人员次之，顾客才是最长的”，希望设计制造出不给用户添麻烦的好产品，总是能够使用意想不到的办法解决问题。不管怎么样绝不接受模仿，经常会先问：“哪里新颖？哪里与别人不同？”也因此走过一些弯路，但实现了“大胆地设计制造出谁也无法模仿的产品”这样的愿望。

       从HONDA A型到F型，在每一款产品的开发过程中，都进行了一些考虑用户的使用过程中的便利型的设计。在D型设计时，突破陈规，采用了老头子亮眼的褐红色，大大的提升了人气。D型还考虑到省略需要熟练才能操作的手动离合器，成为划时代的摩托车，老头子认为这种易于被初学者驾驶的车才是适合大众的。

       不过创新的设计很快被市场检验出问题，D型是低和高的二级变速，但如果想要挂入低档行驶，则一直要用脚尖踩住踏板才行。所以如果是很长的坡道，一直要踩住低档的脚尖会麻木，没有离合器操作这很好，但这样也很难受。因为这个原因销售急剧下降。为顾客着想的思想却实行过了头，也导致了产品走向失败。

       在进入四轮车领域之前，本田已经成为世界第一的摩托车制造商，在产品开发上的实力成为日本第一。不过当时的老头子总是在着眼世界的眼光看待技术，认为“世界第一，才是日本第一”，也带动了本田的技术人员在技术上追求更高的突破。希望通过与全世界的同行进行对比和竞争来提升实力。

       在产品上，除了亲力亲为地参与设计，对创新和实用性近乎苛刻之外，老头子对产品的品质也有着执着的要求。120%良品的高度要求，正是不允许1%的不良品流出。曾经在车间因为发现不良而对生产人员大发雷霆也被记录在发展历中。“对于那位1%的顾客来说，本田就是100%的不良品。我正是那一位1%的顾客，我要发火了”，让参与生产的每一个本田人都印象深刻。这种对技术研发和品质的执着，至今仍影响着第一位本田员工。

       一个企业的强大，一定不是一个人的强大。老头子是一个不可多得的技术奇才，以一人天才能力而撑起了本田公司早期的发展，并有销量奇才的藤泽武夫的加入，两人完成了本田公司从无到有，从草介到入流的过程。不过早在1960年，本田便已开始思考“用什么方法才能架构一个不断提高整体能力的集团呢？”

       据接触过两位核心领导人的员工回忆，不论是老头子还是藤泽先生，都拥有“马上就被看透内心深处，被剥去所有伪装”的洞察力。在人才制度还没有被完善起来的早期，对年轻人的洞悉和充分信任，给予锻炼机会，让年轻人总是因为被信任而充满干劲。也正是这种唯才上用的做法，使得公司在每一个重大发展上都有能够撑起一片天的人才。

       老头子和藤泽先生深知人才对于一个企业的可持续发展有着多么重要的作用，在本田公司成立10年之后便开始考虑人才制度。在1960年便推出了“我的记录”鼓励每一位员工自我能力的鉴定和发觉，并在本车间公开公正地评价每一个人的努力，发现了被埋没能力的员工，便给予合适的发展机会。此后也发表“编制资历表”用以保障员工在企业内部的晋升。

       在创业的第三个年头，受到同乡人游泳选手古桥广之进在日本游泳锦标赛的1500米自由泳比赛中，古桥广之进超过了伦敦的冠军纪录40秒以上，创造新的世界纪录影响，老头子开始将“世界第一”之类的话放在嘴边，并且在实际中思考如何达到这样的目标。

       在当时的人们来看，连脚跟都还没有站稳，“站在破落的街道工厂里的老头子，说些不久的将来我们要成为世界第一”之类的话，就好像痴人说梦。不久之后“世界第一，才是日本第一”这样的违背常规逻辑的话也被提出。老头子式的超越模式正在启动。将世界级赛事作为新点子、新技术的测试场合，正是这段时期的事。

       在国内也参加浅间车赛这样的赛事，在竞技中看到本公司的产品与获得第一名的雅马哈的差距，到现场观战的老头子也没有冲车手发火。在不断的磨练中改进产品，将赛场上已经表现稳定的技术应用到民用的量产车上也成为企业的习惯。

       在赛车事业上的成功，不仅使本田技研在技术、产品研发能力上提升，达到世界顶级水平，同时也影响着世人对本田技术的认同和产品的认可。而仅仅有一流的技术和出色的产品还无法成为实力雄厚的跨国企业。本田今天的成功，还有赖于它拥有像藤泽这样的坚持“为自己举起火把”的营销人员。

       藤泽先生曾有著作名为‘用自己的手举起火把’。解释起来便是：‘灯光如果不是自己拿着就无法向前走，用他人的灯光走路不过是追随别人而已。既不会迷路，也不会绊倒，但领先是做不到的’。用销售网络来说就是利用现有的东西不会有真正的生意来做。“用我们自己的思想方向创造能够充分开展业务的销售网络”是藤泽的一贯的销售网战略。”

       短暂的2个小时，在本田博物馆走马观花式地看了一遍，遇到一些学生自发组队来参观，也有家长带着孩子来的，另外还有一些上了年纪的人在某个车面前长时间地驻足，然后露出欣赏的表情。对这些一生可能只有一次擦肩而过的机会的人，似乎能感受到对方对于这些陈列在博物馆里的产品，有些特殊的情感，来不及找翻译来谈上几句，就这样匆匆地就离开了。

       我当了5年的本田中国车主，包括我的家里人，身边的很多朋友都是本田车主，但在参观本田博物馆之前，我并未觉得“H”车标后面所蕴藏的那些道不尽说不完的故事，身边的朋友们其实有一大部分是稀里糊涂地就买了这款车，用着用着觉得还不赖这样的感受。说实在，在中国，我们所知道的关于本田的东西太少，以至于算不上对这个品牌有什么忠诚度。

       我们可以说我们喜欢这个品牌，但不是真正的喜欢，我们和它缺少沟通。有时候本田的车主，对于本田这个品牌谈不上一点认知。哪怕到了经销店，这个代表品牌与顾客接触最多的地方，也算是顾客的归属的地方，我们也只是简单的进行购买、维修/保养或是续保这样的“实事”，偶尔还会因为忍受不了销售人员、服务人员过差的服务大吵一架或者是心里面很不满。三个喜悦？不好意思，我不懂你在讲什么。

       相比之下，在中国作为消费者的我们，感受到的本田是汽车销售与购买的简单的关系，再多也谈不上了。本田是一个充满干劲的企业？好像和我没有关系呀。所以才会在博物馆归来之后，心里面有点空落落的吧，让我记起小时候获得一个糖果罐，以为里面是满满的各种口味的糖果，打开却发现只是一个空罐。