在大家熟悉的车坛人物中，更多的企业是掌门人销售市场方面的老大（见《谁是中国车坛最有权力的人？ 陈虹/海兹曼排名前二》//www.emao.com/news/201505/9105.html；《2015一猫权力榜（中） 博世陈玉东最具影响力？》//www.emao.com/news/201505/9301.html）。其实，浮躁的中国车坛缺乏的是“工程师”文化，一猫要鼓励更多的设计研发人员脱颖而出，因此，在一猫权力榜20-30位的排名中，有了设计研发人员的声影，其中就有吉利设计副总裁、长安设计研究院院长刘波等，正是他们的存在，吉利和长安这两年出现了脱胎换骨的变化。此外，鉴于外资品牌在中国市场的影响力，丰田、本田、奔驰和宝马中国区的掌门人自然榜上有名。

21.罗礼祥

福特中国董事长兼CEO

      影响力：有人认为，福特汽车(中国)有限公司董事长兼首席兼执行官罗礼祥（John Lawler）是在华合资汽车企业中最“幸福”的人之一，因为他2012年12月1日就任后，便“赶上了”福特在中国快速发展的美好年代。

     2013年，福特“1515战略”开始全面发力：林肯品牌入华、经销商翻番、第六座工厂投产……2014年，福特在华销量达到111.5万辆，同比增长19%；并且在2015年延续了这一增长势头，前4个月累计销量达到39.37万辆（批售数据），同比增长7%。尽管在福特全球总销量（约632万辆）中占比不算靠前，但中国以及亚太市场（亚太市场总销量为143.9万辆）的强劲活力（另一重要市场在北美，其销量达到了284.2万辆，占全球销量的45%），不仅遏制了福特在欧洲（受俄罗斯市场衰落的拖累）、南美洲的利润下滑带来的“颓势”，更令CFO鲍勃-尚克斯（Bob Shanks）对2015年改善福特财政状况充满了信心。

       美国总部对中国市场如此“放心”，其中很大一部分与对罗礼祥寄予厚望有关。1966年出生的罗礼祥，拥有美国诺克斯学院商学经济学士学位和美国爱荷华州大学商学财务硕士学位，曾任福特卡车中心工程资源控制经理，马自达汽车公司Escape及Tribute财务经理，福特欧洲产品研发CD级及专用车财务总监、福特轿车定价经理、福特品牌定价经理、定价与市场分析财务总监、北美产品规划财务总监、美国区市场与销售财务总监、福特汽车公司亚太及非洲地区首席财务官。

       罗礼祥在业务战略方面，尤其是在市场分析、定价策略和产品项目领域有丰富经验。他在2007年1月至2010年到中国任职前担任福特美国负责市场销售的财务总监，是公司北美复兴计划领导团队的重要成员。他在美国任职期间负责核心业务战略包括价格和业务规划，并领导了公司削减复杂度以及重建经销商政策的工作。

       财务出身、思维缜密的罗礼祥曾在两年多的时间里担任福特亚太区及非洲地区首席财务官（工作地点在上海），对中国市场已是“驾轻就熟”，由他“掌舵”中国全局，福特显然是要在扩张中加强成本管控，强调投入的产出效率，而这也是维系福特在华可持续发展的重要保证。

      挑战：经过前两年的“进无止境”，“后1515战略时代”的福特在中国需要面对日趋严峻的挑战，除了竞争对手越来越多、新能源车型偏少之外，快速增长带来的“售后服务能力跟不上”这一短板也开始引发担忧。温文尔雅的罗礼祥除了要努力“把最好的产品和技术拿到中国来”，还面临着如何提高产品可靠性、塑造更高品牌形象的重大难题。

22.大西弘致

丰田（中国）董事长

       影响力：丰田2014年中国的新车销量达103.24万辆，比上年增长12.5%。这一数值远远超过丰田全球2014年销量上2.3%的增长，中国市场是丰田与大众抢夺世界冠军的关键一环。

       大西弘致2015年4月1日才刚刚开始成为丰田中国董事长，但实际上他却对中国有着极为深入的了解。大西弘致2011年就成为丰田汽车亚太公司社长，2012年成为丰田中国本部本部长，2013年成为丰田汽车（中国）投资有限公司总经理，可以说对中国市场非常的熟悉。

       另外，卡罗拉2014年销量达到17万辆，不负其世界车的定位。再有，推行小型车战略的丰田，威驰和致炫全年合计20万左右的销量也是一大亮点。另外汉兰达是中型SUV市场霸主，2014年销量超过7万。从上面可以看到，丰田的热销车型覆盖面还是比较广，这是丰田产品线齐全的表现，也是丰田的一个优势。

      挑战：首先是丰田对中日政局的预判和对在中国大力投入并不太热心，可以说丰田是十分的谨慎。但看到包括大众、通用等等车企大力在中国投入并且都获得丰厚的回报，相信丰田不可能不眼热。这次继续在中国推进小型车+混动动力国产策略，也可以看出丰田的努力，但是时间实在是太迟了一些。另外，大西弘致是搞经济的，对丰田目前在国内面临的品牌、质量管控等问题能发挥多大的能量还是个未知之数。

23.仓石诚司

本田中国本部长

       影响力：作为本田中国技研的总经理的仓石诚司，利用其在本田总部担任过全球产品开发和规划负责人的人脉，成功游说本田高层和研发人员，2012年提出了三年内为中国市场引入10款新车的中期战略计划。而本田中国此前的保守，主要原因正事技术和车型引入较慢。

        曾担任过东风本田汽车有限公司总经理的仓石诚司非常理性和务实。仓石诚司认为，“与广州本田相比，东风本田的品牌影响力还是比较弱的。如果东风本田仅仅一味地模仿广州本田，是很难实现超越的，所以东风本田需要走一个具有自己特色的线路。”

        他表示：“我们推出思域混合动力车是先于广州本田的，所以在环保这方面我们先行一步。我们今后导入车型类别与东风本田的品牌定位息息相关。广本的车型是比较齐全的，东风可能会从环保车型、运动车型等方面与广州本田区分开来。”

       由保守到激进，本田战略的深层次支撑点是大量新技术的引入，本田对产品的动力系统和安全技术进行了全方位的提升。为了方便将这些技术传播给市场，本田中国此前将一系列技术打包成“FUNTEC”概念。

       有了产品力，仓石诚司还曾反思广汽本田的定价策略，“价格因素是雅阁目前还没有恢复到上一代销量的主要因素，目前我们也已经对价格进行了调整。”

       挑战：有了产品力，定价策略与品牌影响力也是很重要的。仓石诚司曾表示，本田研究所对新雅阁倾注了很多心血，在定价上更多集中在本身的技术成果，而忽视了日系中高级车在中国市场采取的战略取向，天籁和凯美瑞都以降价取胜。

       此外，本田推行中期战略和技术营销两年后，意识到市场对于品牌力提升，大多取决于感性认识，最重要的不是动力总成升级，以及燃油经济性效果这些本田一贯具有的优势，而是消费者对“日系车不安全的误解”造成的障碍。这也是仓石诚司要面临的挑战。

24. 安格

宝马（中国）CEO

     影响力：和许多豪华品牌一样，宝马对中国市场这一宝地感到倍加珍惜。当安格还在负责宝马东南亚市场时，他还在想着“宝马能不能有朝一日在中国卖出10万台车呢？”而在去年，已经身为宝马集团大中华区总裁兼首席执行官的安格，宣布2014全年宝马在中国大陆累计销量45.5979万辆，同比增长16.7%，依然稳居全球第一大细分市场。这些数字，也曾令安格惊叹“中国经济和豪华车市场的发展真是一个奇迹。”

     但是以如今的情形来看，安格的策略已经走出寻求“爆发式增长”的阶段了。他自从2013年执掌宝马中国以来，不仅对于每年的市场增长目标预测得非常谨慎，还放缓了扩张的力度。截至2014年，宝马在全国的销售网点仅增加了20家，这和某些企业动辄50家、甚至80家的增长数量来比显然是微乎其微。

   “我认为10%的增速比20%对我们更有利，因为在稳健的增速下，我们更有精力专注于质量、服务等方面的工作。”安格认为，他更希望宝马能够维持健康的、可持续的发展趋势。“我期待宝马的增速比10%略快一点，但也不要太快，略高于市场平均表现即可，这意味着我们可以逐步赢得市场份额。”爆发式的发展已经不再是宝马的目标，稳扎稳打和系统调节才是当前的主题。

      去年7月，宝马宣布与华晨汽车合资合同续签10年，合作期限延长至2028年，并通过引进3款新产品实现国产车型数量的翻番。除此之外，宝马在华产能也将从30万辆扩充至40万辆。今年，宝马更是会有超过10款新车进入中国，其中当然包括当下最热门的SUV。由此可以看出，在安格谨慎的态度背后，还是隐藏着一颗野心。

        挑战：宝马与经销商之间的紧张关系在这两年闹得沸沸扬扬。先是被曝出经销商销量超报严重，而后又集体联名上书要求补贴。之后，宝马德国总部同意向中国支付51亿元补贴，但却没能消除经销商的不满情绪，反而继续要求降低销量目标……目前的结果就是，宝马在华第一季度的销量目标降低15%。

      汽车市场的大环境收缩引发了一系列主机厂与经销商之间的矛盾，然而宝马的问题却尤为突出。只能希望宝马延续这种以实际方案解决问题的态度，真正做到想官方公告中的那样，“实现双赢”。

25.倪恺

奔驰（中国）CEO

      影响力：2013年5月，一封措辞犀利的邮件让奔驰中国的CEO倪恺被印上了“严厉”的标签。这封邮件的收件人是奔驰在华的各大经销商，内容直接指出“经销商的工作表现令奔驰公司震惊”，并且痛斥了奔驰中国经销商低下的效率、散漫的态度，并表示他们“应该预测到如此糟糕表现对其带来的影响”。当时，奔驰一季度奔驰在华销量仅为4.5万辆，出现了同比出现了近12%的下滑，而宝马和奥迪均呈增长趋势。

     这封邮件，就是当时以倪恺为代表的奔驰新管理层烧起的“第一把火”。这把火映照出的，是奔驰德国总部在华大刀阔斧的调整——成立“北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司”，将之前销售渠道内的两个团队合并为一个销售团队。另外，利星行在奔驰中国的持股由之前的49%减少到25%，虽然还是奔驰中国的大股东，但是却回归了“经销商”的角色。另外，那一年，奔驰新增了75家经销商，其中多数店面都设立在二三线城市，甚至拓展到了拉萨。

    这是倪恺在奔驰中国的元年，而这一系列的改革，和他“严苛犀利”的印象也非常相配。但是也是这样一位不苟言笑的老者，在重重压力下，带领奔驰展开了逆袭战。

　　2014年，大家发现倪恺的笑容变得多了起来。去年第一季度，奔驰以47.6%的销量涨幅领跑德系三大豪华品牌，以全新E级、S级、C级为首，奔驰的产品力逐渐强势回归。在与经销商的关系协调上，倪恺也可谓是“先兵后礼”，表示将尽可能提供更多的支持。“奔驰在中国的业绩衡量标准并不只是销量，我们跟经销商的关系是一种长期的、互信的关系。之前，奔驰在中国的发展的确遇到了一些困难，我们也从过去学到了很多。在过去近两年的时间里，几乎每个星期都有一个新的经销网点开业，可以说经销商跟我们一起营造了客户及市场对品牌的信心和理念。”

      挑战：2014全年，奔驰在华销量同比增长28%，但对比起宝马和奥迪，这一成绩并称不上是令人喜悦的。这不仅和品牌营销的瓶颈有关，还和口碑有一定关系。在售后服务方面，奔驰配件保养等方面负面新闻不断，今年还收到了一张最贵的反垄断罚单，品牌整体形象亟待扭转。

26. 央视“3-15”制片人

     影响力：要说“3·15”是每年各个行业的企业最为焦虑的一个时间节点也不为过，因为一旦在央视315晚会上“中枪”，那舆论负面影响力绝不是闹着玩的。从1991年创办至今，央视“3·15”晚会的制片人已经制造了24个令诸多知名企业焦头烂额的不眠夜，车企从近些年开始更是成为了“必选常客”。

     与传统的晚会和曝光类节目不同，3·15晚会所有专题都关注全产业链，通常都会充分调动资源，派记者明察暗访，追根溯源，对产业链的上下游彻底追查，调查扎实，尽可能地搜集足够的确凿证据，简直不予人反驳的机会。除此之外，各个政府和监察机构的高度关注也令得各个品牌胆战心惊。由于是直播，有时甚至在晚会结束前，相应的处罚措施就已经出炉。于是，在每年的这一天，不管是企业老总、领导层还是公关公司，都是全员严阵以待，做足危机应对措施。

      作为这一“王牌晚会”的制片人，足够得到众多企业的“敬畏”。而2015年3·15晚会制片人尹文也多次表示，绝不会被“公关”，因为这一节目的主要目的之一，正是要打破行业的潜规则，而且内容的真实性更是维护晚会权威性的根本要素。

       挑战：虽说315晚会已经树立了自己的品牌，但是随着新媒体的发展，舆论的威力也对晚会造成了不小的影响。最明显的一点就是，在晚会之前放映的广告比实际的晚会内容更易引发话题，而被曝光的问题也有一部分对于消费者来说“不痛不痒”，面对“公关质疑”，315晚会的权威性和可信性正在走下坡路。

27.陈安宁

奇瑞汽车常务执行副总经理

       影响力：陈安宁曾经在福特汽车公司效力20余年，先后出任了福特汽车全车业务总监和福特嘉年华全球项目总监。作为中国“千人计划”特聘专家之一，陈安宁 2009年底回国加入了奇瑞。

      一猫编辑曾问陈安宁为什么会回国并加入奇瑞汽车，他的回答是“全球找不到中国这样潜力巨大且不成熟的汽车市场，中国是华裔汽车人才施展才华最好的舞台。”

        陈安宁跨国巨头的成熟经验正是奇瑞汽车所需要的。众所周知，2008~2013年奇瑞汽车经历了战略失误的阵痛。转型过程中，奇瑞汽车摸索出 “QCB”体系流程，其核心含义就是质量、成本和效益得到大幅提高，附加值高的产品卖的多，零售价高的产品买的多，效益就上去了。在此期间，陈安宁主导奇瑞汽车研发，是这套体系的推动者之一。

       2014年底尹同跃退居幕后，陈安宁升任“常务执行副总经理”，主管奇瑞汽车、观致和奇瑞捷豹路虎，以操盘者的姿态被推向前台，跃升为奇瑞汽车的二号人物。

       当年奇瑞汽车完成销量45.54万辆，同比增长4.2%，结束了自2011年以来的年销量三连跌态势。在企业发展逐渐走回正轨后，镇定思痛的奇瑞汽车大幅提高2015年的销量目标。包括奇瑞、凯翼品牌、观致、奇瑞捷豹路虎等，2015年奇瑞销量目标70万台，相比去年大幅提升40%。

        全球汽车公司中，罕有一家公司年销量达40-50万辆，却长期主营亏损。如果查看业务和资产结构、负债等情况，结论则更加糟糕。不过陈安宁还是对奇瑞的前景抱有坚定的信心。他正在推动一项全体系的变革，目标是未来5年内达到二流合资企业的体系竞争力。

       挑战：运营一家年销量规模40多万台、营业额数百亿之巨的大型制造企业，这是无数职业经理人的梦想。但考虑到奇瑞庞大的债务、未来几年支出巨大、主业不稳、观致处于亏损等现实状况，奇瑞汽车要走上稳健的发展道路还需要较长时间。

28.刘波：

长安汽车副总裁、研究院院长

      影响力： 买车还是不考虑中国品牌？那真有点OUT了。先问问你一个问题：中国销量排名第二（第一当然是大众）的乘用车品牌是哪个？现代、日产、福特还是丰田？都不是，而是中国的长安汽车。今年第一季度，长安以5.7%的市场份额成为仅次于大众的第二大乘用车品牌。

      长安俨然成了中国品牌的代言人，除了前任总裁徐留平、张宝林，现在总裁朱华荣外，还有一个人不能不提，那就是刘波了。

       在由中国汽车报社主办的2014-2015中国汽车年度人物暨全明星阵容颁奖典礼上，长安汽车股份有限公司副总裁刘波荣获“中国汽车年度技术人物CTO”称号。长安自主品牌的成功，是技术水平、研发能力等综合水平的成功。据悉，长安汽车的研发实力已连续6年3次获得中国汽车行业排名第一的殊荣。这一切，与在长安从事二十多年研发事业的刘波密不可分。

      刘波的经历也说明，除了官员和搞销售人员能在市场吃香外，搞技术也能有用武之地，也就是大家通俗所说的“工程师”思维，而这种思维正是大众成为快速成为全球汽车巨头的关键因素。

       挑战：在轿车、SUV和MPV领域均有布局的情况下，长安提升其品牌溢价能力，以增添其在自主品牌的盈利能力，而不是靠合资品牌尤其是长安福特来“输血”，而其中要努力证明的是，开发出一款卖座的中型轿车。至于品牌溢价能力，这不是刘波所在的设计研发部门所能解决的。

29.李峰

北汽股份总裁

        影响力：在担任北京现代汽车有限公司常务副总经理的最后一年里，也就是2013年，李峰带领北京现代实现产销量双双破百，以103.06万辆的年销量远超其竞争对手东风日产的92.6万辆，以及广汽本田的43.5万辆。那一年，北京现代新车名图上市首月销量就突破1万台。同时，李峰于年底升任北京汽车股份有限公司总裁。踏上人生事业的巅峰。

        提起李峰，很多人都会竖起大拇指，说那是个了不起的人物，言语间充满钦佩。但也有人说他个性很强，不好打交道。的确，这位曾经从事十多年一线技术工作的总裁，有着传统技术工程师应有的固执。坚持以产品为导向、以需求为导向的理念一直影响着李峰的职业生涯，也是这种思维让李峰顺利从技术人员转变为营销管理精英。在担任奇瑞销售公司总经理期间，李峰通过重组一线经销商结构，控制终端价格，使得奇瑞盈利能力大大改善，一跃成为国内第七大乘用车制造商。这也是李峰从优秀蜕变为“大腕”级人物的转折点。

       李峰有着专业职业经理人应有的品质，思路清晰、做事果断、雷厉风行。然而他也有着与众不同的优势——多年深耕汽车生产一线的技术与经验。李峰认为，汽车是一个技术含量非常高的产品，在这个行业工作，对技术的理解是最基本的，没有技术功底，做其他事情可能会非常吃力。也许就是他对汽车的深刻了解，早就出这样一位业界的营销人才。

       挑战：目前，除了北京现代和北京奔驰之外，北汽旗下的产品都是以自主品牌为主。李峰坦白地表示，北汽做自主品牌时间较晚，处于倒数之列。而且现在自主品牌车企竞争比较激烈，北汽的产品有可能还没有长出头，就被打没了、按下去了。但好处是能够看到“前人走过的路”，能总结教训和经验，让北汽少走弯路。

       以北汽绅宝为例，旗下三款车型（D50、D70、X65）在2014年全年共售出13.75万辆。这是一个比较尴尬的数字，但幸好北汽绅宝做到了竞争对手一直难以把握的事情，将自身定位为运动导向的品牌。明确的定位一直是自主品牌所缺乏的，而北汽绅宝不但做到这一点，而且还积极参与各项比赛和活动证明自身的运动基因。尽管消费者认同度不高，但北汽绅宝已经打出了立意鲜明的旗帜，如何继续壮大下去并且将这种优势在北汽其他品牌中发扬，是李峰需要深思的问题。

30.Peter Horbury

吉利设计副总裁

       影响力：2010年8月2日，吉利完成了从福特汽车旗下品牌沃尔沃的资产及100%股权收购工作，即使是在当时，业界人士就纷纷判断，李书福看重的肯定不止是“沃尔沃”这个LOGO。次年（2011年）11月，原沃尔沃全球造型设计总监彼得-霍布里(Peter Horbury)转任“兄弟品牌”（李书福语）吉利集团的高级设计副总裁，被视为吉利提升企业体系能力的重要举措。

      1950年出生于英国，7岁时就知道自己会成为一名汽车设计师的的霍布里，拥有颇为传奇的从业经历。他于1991年加入沃尔沃，此后又于2002年加入福特豪华车公司，曾参与设计阿斯顿-马丁、捷豹、路虎等车型。两年后移居底特律，担任福特设计执行董事。2009年返回沃尔沃担任设计副总。2011年起担任吉利集团设计副总裁。

      2015年3月16日，吉利博瑞礼宾限量版开启了网络预售，在短短的77分钟里，1000辆博瑞便告售罄，这不仅象征着中国汽车品牌中B级车市场撕开了一道“口子”，更意味着霍布里为吉利量身定制的设计型风格获得了消费者的初步认可。

     追述当年，霍布里赴任吉利后干的第一件事，就是将吉利杭州设计工作室移到创造力更旺盛的上海，并宣布吉利的造型设计革命开始了：“从博瑞的发布开始，以及此后将要发布的一系列全新车型将彻底改变大家对未来吉利的看法，这些车将会在世界汽车舞台上将吉利推向新高度。”。随他而来的，还有在20011年上海车展展示过的“天地”（Concept Universe）概念车，而这正是吉利全新中高级轿车——博瑞的设计灵感来源。

       在打造这么一款标志着品牌转折点的产品的过程中，霍布里并不仅仅是帮助吉利回归“造车的根本”——挖掘品牌背后的国民性格、让车“摸上去很棒，开上去也很棒”那么简单，他在协调中国上海、瑞典哥德堡、西班牙巴塞罗那和美国洛杉矶四个设计造型中心的人才将优秀创意“批量”投入开发生产，让市场调研与设计造型紧密融合等方面，都起到了优秀的“掌舵人”的角色，为博瑞的“初战告捷”立下了汗马功劳。

        挑战：代表吉利最高水准和未来“家族风格”的博瑞在吸引了大量眼球的同时，其外形并非没有引起争议，特别是在2015上海国际车展，许多观众都把博瑞的前脸中网（霍布里所推崇的“”）戏称为“蜘蛛网”、“盘丝洞”，这从一个侧面透露出这样过于超前的设计，想要获得消费者和市场的完全接受，恐怕仍需要一定的时间。